APAGÓN EMOCIONAL DE EQUIPOS: ¿CÓMO EVITARLO? (parte II)

La semana pasada decíamos que el apagón emocional se produce por la rotura del compromiso psicológico (principalmente emocional) con la empresa (pudiendo continuar el compromiso con la tarea, aunque probablemente con un rendimiento muy inferior).brasas emocionales

¿Cómo se consigue ese punto de temperatura que da lugar a las brasas emocionales?

En primer lugar es imprescindible aplicar de manera sistemática, planificada y proactiva un liderazgo positivo y emocionalmente inteligente que tenga en cuenta en todo momento que somos seres más emocionales que racionales, puesto que lo que hacemos continuamente es racionalizar nuestros sentimientos, primando una “emocionalidad poco saludable” sobre una “aparente racionalidad”.

Esto quiere decir que aunque la emocionalidad se obvie a corto plazo, si es poco o nada saludable, volverá a insistir hasta que se gestione o termine provocando un daño en la persona, el equipo y la organización (agotamiento, cinismo, despersonalización, absentismo, presentismo, enfermedades psicosomáticas, etc.).

Esta premisa se debe aplicar desde la selección de personal (evaluando las competencias emocionales), la incorporación de nuevos colaboradores (programas de acogida prácticos) e incluso cuando se produce la salida voluntaria del colaborador -es crucial que sepamos la auténtica razón por la cual un colaborador abandona el equipo- (lo cual facilitará mejoras, dará prestigio a la empresa y cada vez que necesitemos reclutar talento tendremos muchos más candidatos interesados).mensaje-eficaz-recursos

Algunos comportamientos y características imprescindibles del directivo eficaz para generar las brasas emocionales en su equipo, son:

  1. Mostrar coherencia entre lo que dice y hace, no generando falsas expectativas en el equipo (lo contrario “cruje” literalmente el sistema emocional de las personas)
  2. Comunicar con claridad y transparencia (si no sabemos lo que va a durar la tempestad, tenemos que pedir un sobreesfuerzo asumiendo que no conocemos la fecha de fin)
  3. Tener presente la ley de intercambio social (no podemos exigir esfuerzo sin ofrecer algo a cambio. Lo contrario es un jarro de agua fría para las brasas)
  4. Valorar a las personas con dichos (reconocimiento social) y hechos (salario justo, beneficios sociales, periodos de descanso o pagos en especie son solo algunos ejemplos)
  5. Tener objetivos claros, explicarlos al equipo y dejar que participen y opinen, aceptando y corrigiendo algún aspecto que pueda ser beneficioso para todos
  6. Evitar el “puenteo” de cualquier mando intermedio o supervisor aludiendo a la urgencia o la criticidad (primero se habla con el responsable implicado)
  7. Humildad para reconocer los propios errores y prejuicios (que todos tenemos), aceptarlos y corregir para seguir aprendiendo y desarrollándose

Y algunos recursos y prácticas que deberían formar parte de la estrategia corporativa, son:

  1. Promoción de la salud psicosocial (programas para incentivar la alimentación sana, el ejercicio físico regular, reducción del estrés, etc.)
  2. Desarrollo de habilidades (formación en inteligencia emocional, detección y uso de fortalezas personales, etc.)
  3. Autonomía (si hay sobrecarga de tareas es fundamental que el empleado tenga un alto grado de decisión en cuanto al orden en que realiza las tareas, su comienzo y su final, así como poder resolutivo ante imprevistos)
  4. Conciliación vida familiar y personal (flexibilidad de horarios de entrada y salida, posibilidad de teletrabajo, prioridad elección días libres y/o vacaciones, etc.)
  5. Equidad (compensación digna y justa por el trabajo realizado sin discriminación de género)

Primero sentimos, después pensamos

Por supuesto no es sencillo llevar todo esto a la práctica (algunos me tildarán de idealista) y aunque algunos recursos pueden tener un coste importante (pero no mayor que su retorno), siempre se pueden ir incorporando progresivamente (planificación en mano), no olvidando que hay también prácticas con un coste muy bajo y un valor muy alto.

En cualquier caso, si obviamos estos puntos el apagón emocional está servido y cualquier petición o exigencia de sobreesfuerzo será percibida como “otra tomadura de pelo”. Por supuesto siempre hay excepciones, aunque la mayor parte de la plantilla tendrá sus niveles de motivación, compromiso y actitud, bajo mínimos.

También es posible que se produzca lo que algunos llaman “sovietización del trabajo” (los empleados hacen lo mínimo para que no les echen y la empresa les paga lo mínimo para que no se vayan), pero esto sería caer en una grave mediocridad predictora de desastre financiero.

Cuestion_de_confianza

Lo mejor es llamar a las cosas por su nombre. Por ejemplo, el directivo reúne al equipo y dice: “mirad, por el momento no podemos ampliar la plantilla para que podáis trabajar solo las 8 horas del contrato (físico y psicológico) que tenemos firmado, y dada la urgencia no es eficaz contratar a profesionales externos que nos apoyen puntualmente, así que vais a tener que (Nota.- no digamos “vamos” si nosotros no nos vamos a quedar) trabajar alrededor de 10 ó 12 horas diarias sin fecha de fin. A cambio, vamos a pagar las horas extras a tanto, o vamos a compensar con una tarde libre a la semana, o con remuneración en especie, o con beneficios sociales (o lo que sea que a las personas les pueda convenir). Si hay alguien que no esté dispuesto a trabajar de esta forma, no podemos evitar que quiera irse a trabajar a la competencia, así que lo entenderemos”.

La confianza se gana, no se exige ni se compra

Desde el punto de vista psicológico, esto genera mucha más confianza (sobre todo vertical) por la claridad del mensaje (si los hechos son coherentes con él), que si “vendemos esfuerzos puntuales” sin dar nada a cambio más que la esperanza de que pronto pasará y se volverá a la jornada normal.

Y, por supuesto, es mucho peor decir “a cambio te doy trabajo que ya es mucho para como están los tiempos” porque esto suena a limosna, y el sistema emocional de una persona con talento, que sabe que sabe (valga la redundancia), puede provocar automáticamente que se ponga a buscar trabajo en la competencia.

No aplicar ninguno de los cambios que aquí se esbozan ¿es rentable para la empresa? No, pero seguramente nadie se parará a calcular las pérdidas de no usar la inteligencia emocional aplicada, por lo que la rueda, aunque hecha un ocho, seguirá girando.

Hasta que alguien del departamento de personas (o financiero) obtenga un informe de rentabilidad media por departamento y empleado (que igual no lo hace), o alguien del departamento de producción analice por qué cuesta cada vez más horas realizar los proyectos (cayendo en la cuenta de que se han dedicado muchas horas a solucionar errores cometidos, probablemente por la fatiga mental y física, al ver “fallos tontos” o “de cajón”,  o porque se está cayendo en el fenómeno de “cuerpos presentes y mentes ausentes” -presentismo-), no se empezará a plantear la incorporación de prácticas saludables que incidan en la rentabilidad.

Aunque esto último, probablemente, tampoco ocurrirá porque se achacará el exceso de horas a que el cliente cambia los alcances del proyecto constantemente, o como mucho, a una mala gestión de las expectativas del cliente por parte de los jefes de proyecto o del comercial que lo vendió (que también ocurre, por supuesto).

¿Queremos hacer algo para evitar el apagón emocional del equipo?

 

Fuente imágenes: subrayado.com.uy; leliazapata.com
                 promessanews.blogspot.com

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