¿SABEMOS “CASTIGAR EL ERROR” EN LA EMPRESA?

malos-jefes-de-ventaLlevamos montones de años utilizando la señalización de los errores, de lo negativo y de lo que no se debe hacer (tanto en educación como en empresas), como método de mejora o desarrollo (quiero pensar).

Lo que ocurre, a la vista de los resultados, es que este “método” necesita revisión y autocrítica urgente.

Y estoy de acuerdo en que se debe señalar el error o lo negativo; no pienso que solo haya que focalizarse en lo positivo porque, simplemente, la realidad está compuesta de todo tipo de hechos y quedarse solo con unos sería ingenuo o irresponsable.

Lo que ocurre es que comentar lo negativo o “las meteduras de pata” se puede hacer de muchas formas y si no es eficaz cómo lo hacemos, deberíamos ser humildes y plantearnos cambiar algo (que por cierto, sería aplicarnos el cuento y señalar nuestro propio error o falta de eficacia).

Porque si el objetivo es la mejora de resultados organizacionales (y de personas), debemos tener como resultado la mejora organizacional (y de las personas).

Cuando no obtenemos ese resultado, la lógica y la racionalidad que se nos supone como seres humanos nos debería llevar a revisar qué estamos haciendo y cómo.

Sin embargo, lo que ocurre habitualmente es que echamos la culpa a los demás, y los terminamos echando si no mejoran, o peor, se auto-despiden ellos emocionalmente (el llamado “despido interior”, de Lotfi EL-Ghandouri), dedicándose a “vegetar” por la empresa.

¿Por qué echamos la culpa a los demás? Porque somos seres más emocionales que racionales.

Esa emocionalidad inconsciente tiene un mecanismo psicológico de protección del ego que obstaculiza hacer un ejercicio de autocrítica, especialmente cuando el nivel de consciencia y madurez emocional es bajo, o está poco trabajado.

Dependiendo del nivel de la pirámide organizacional en que ocurre, el impacto es más o menos amplio, contagiando a más personas, equipos y departamentos a mayor función ejecutiva. En caso de llegar a la cúpula directiva se proyectaría a toda la organización.

Y da igual si la empresa tiene miles de empleados como si tiene unos pocos. El efecto será el mismo:

Por ello es responsabilidad del equipo directivo vigilar que esto no ocurra. Sería una ruina para la empresa.

Eso no pasa en mi empresa, pero ¿cómo podría detectarlo a tiempo si se produjese?

Solo tienes que poner el “termómetro emocional” (observando y preguntando de forma adecuada) un par de veces al año, y comprobar la temperatura.

Si las emociones que encuentras de manera crónica, y en la mayoría de las personas, son estas o similares:

  • Temor
  • Ansiedad
  • Resignación
  • Aflicción
  • Irascibilidad
  • Ingratitud
  • Desidia
  • Indiferencia
  • Dejadez
  • Hastío
  • Fastidio
  • Desconfianza
  • Recelo
  • Tensión
  • Desasosiego
  • Resentimiento

Algo estás haciendo mal. Te lo aseguro.

PENSAR¿Qué puede ser? Habría que analizar cada caso para hacer un diagnóstico correcto, pero la mayoría de las empresas “pinchan” en cómo se gestiona la señalización del error y cómo se da feedback negativo o de mejora.

Una buena manera de hacerlo es usar el error de una manera “aséptica” u objetiva, como un hecho con consecuencias pero que protege al individuo como persona, sin herirla en su identidad.

Es decir, focalizarnos en el comportamiento negativo o “metedura de pata”, sin emitir juicios o valoraciones sobre la persona o personas, haciendo conscientes las consecuencias negativas para el cliente o la empresa.

Siendo muy importante y necesario, además, definir y concretar el comportamiento adecuado para la próxima ocasión (y esto es algo que solemos omitir).

El objetivo es aprender del error teniendo claro el comportamiento adecuado, sin criticar, herir ni desvalorizar a la persona que se ha equivocado.

Porque esa frase que solemos escuchar de “a ver si aprende así”, o “se lo he dicho para que aprenda la próxima vez”, suele ir llena de ira o resentimiento hacia la persona, no de buenas intenciones educativas.

Te aseguro que lo único que aprende una persona que herimos emocionalmente una y otra vez, es a que no le vuelvas a pillar, o a dejar de esforzarse y hacer lo mínimo.

Otro aspecto fundamental de señalar el error o comunicar lo negativo, es hacerlo en privado y en un entorno de seguridad psicológica donde el otro es respetado y escuchado.

Esa costumbre que tenemos algunos directivos de decir en medio del resto de compañeros todo lo mal que lo ha hecho alguien, tiene un impacto justamente inverso.

Es clave animar la iniciativa y la proactividad, corrigiendo lo que no funciona y detectando lo que funciona para hacerlo consciente, explícito.

Otra buena manera es dedicar unos minutos a hablar también sobre lo que sí funciona, a lo que hace bien nuestro colaborador o equipo (seguro que hay muchas cosas), reforzando y felicitando los comportamientos que obtienen buenos resultados.

Para finalizar, no podemos olvidar 2 premisas psicológicas del aprendizaje:

  • El castigo o penalización sirve para reducir o eliminar conductas no deseadas.
  • El premio o refuerzo sirve para aumentar o instaurar conductas deseadas.

De la correcta combinación de ambas conseguiremos unos resultados sorprendentes.

Si solo usamos la primera (lo habitual hasta ahora), no conseguiremos promover las conductas deseadas, solo reducir las no deseadas, pudiendo caer en un estado de mínimos (la gente hace lo justo para que no la eches) o, como mucho “caer en la normalidad” pero no se producirá una mejora sustancial.

De esta forma, si queremos promover la conducta de iniciativa no castigaremos el error porque iniciativa y error van juntos, y estaríamos reduciendo o eliminando ambos.

Por eso hay que tener muy claro lo que estamos reforzando, premiando o castigando. No es lo mismo premiar los resultados que la calidad del proceso.

Si yo pago incentivos únicamente por ventas, estaré motivando el resultado, la venta, pero no necesariamente el proceso de venta, por lo que me puedo encontrar con ventas mal realizadas, con poca calidad o nula rentabilidad.

Si castigo el error de la venta mal realizada, estaré promoviendo paradójicamente la reducción de las ventas porque, una vez más, acción y error van juntos.

Si quiero promover la conducta de vender con calidad, tendré que definir y concretar qué es para mí una venta con calidad, con ejemplos objetivos y realistas, premiando o reforzando este tipo de venta.

No sé si me explico.

Si yo premio la conducta de hacer horas extras, estaré incentivando que la gente trabaje más horas, pero no la calidad o productividad de esas horas.

Si quiero aumentar la calidad de las horas trabajadas, tendré que definir unos estándares de calidad y premiar sobre el cumplimiento de ellos.

¡Pero cuidado! Tanto el castigo como el refuerzo no son eficaces de manera continuada.

Las personas nos habituamos tanto a uno como al otro y deja de ser eficaz porque podemos entrar “en zona de confort” (aunque vivamos “un infierno”).

Un tema importante también a tener en cuenta del refuerzo o el castigo es el efecto contrario que tiene sobre aquellas personas con motivación intrínseca, a las que les gusta su trabajo, ya que terminan por desmotivarse.

En cualquier caso hay formas de planificar incentivos y penalizaciones de manera eficaz, aunque es un tema más complejo que requiere de un estudio pormenorizado.

¿Sabe “castigar el error” tu empresa? ¿Es eficaz?

Fuente imágenes: miguelangelgenova.com; jmcprl.net