Píldora emocional #2. Motivando al equipo.

pildora-emocional.jpgEn esta píldora quiero focalizarme en dos aspectos del comportamiento directivo que impactan en la motivación de los empleados:

La coherencia y la comunicación de objetivos corporativos.

 

1. Coherencia.

Es absolutamente clave para la motivación del grupo o del equipo dirigido por un jefe, supervisor o directivo, que éste sea congruente con lo que dice y hace, para ser creíble. Y además, que este comportamiento sea mantenido en el tiempo, puesto que si hay cambios frecuentes no argumentados y no comunicados con claridad y sinceridad, antes de que ocurran los hechos que delatan la falta de coherencia, las personas del equipo irán perdiendo la confianza en el directivo, así como la motivación por “tirar con fuerza del carro”.

2. Comunicación de objetivos corporativos.

Hay una frase de Antoine de Saint Exupéry, que resume muy bien la idea central que quiero transmitir:

“Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres el anhelo del mar libre y ancho”

Es decir, hay que tocar el corazón de las personas, sus emociones. Y digo “sus emociones”, porque seguramente serán distintas a las corporativas en el anhelo por alcanzar ese objetivo estratégico (aunque no lo entendamos desde nuestro punto de vista “racional”).

Si apelamos solo a la razón y a la lógica (trabajar para ganar dinero, para comer y pagar facturas, etc.), la motivación intrínseca (la buena, la que hace dar lo mejor de uno mismo) durará poco tiempo. Si los empleados solo tienen motivación extrínseca (la que proviene de la zanahoria y el palo del taylorismo) harán “lo justito” para cumplir (que está bien), pero no será suficiente para alcanzar grandes cotas de éxito y por lo tanto para que “brille” la empresa en el mercado de manera sostenible.

ayudaequipo¿Y cómo se hace esto? Pues por ejemplo, preguntando a cada una de las personas que componen el equipo qué es lo que más le gusta hacer en su puesto de trabajo (una vez satisfechas las necesidades higiénicas básicas –de salario, clima no percibido como amenazante, reconocimiento y apoyo-, ya que en caso contrario se producirá solo desmotivación), cuya realización puede contribuir a alcanzar las metas de la empresa (actuando el directivo como facilitador de esas tareas).

En otro ejemplo le diríamos a un empleado/a algo así:

-“¿cómo puedo ayudarte a crecer, a desarrollarte, y a hacerte la vida laboral más interesante, a través de la estrategia y los objetivos corporativos?”. De esta manera estamos poniendo como medio para alcanzar el fin de la organización aquello que a la persona le mueve de manera intrínseca. También ayudará mucho, observar e interesarse por aquellas tareas que los empleados desarrollan con mayor “facilidad”, es decir, aquellas competencias en las que son buenos de por sí, ayudándoles a fortalecerlas. Entonces, cada persona brillará haciendo aquello con lo que disfruta hacer, contribuyendo al éxito de la organización (pyme o multinacional).

Los trabajadores necesitan motivos para “enchufarse” a los objetivos de la empresa. El directivo eficaz sabe mostrar la base “eléctrica” adecuada, para que lo haga motu propio.

 

enchufarte-motivación

Y es que, como decía antes, cada persona que trabaja en la empresa tiene motivaciones intrínsecas diferentes a las de los demás (incluida la propia organización). Comparten, eso sí, la motivación básica económica para vivir en unos niveles dignos, pero a partir de ahí, necesita algo más (solo hay que volver a recordar la pirámide de Maslow, la teoría motivacional de McClelland, o la de Locke). Pero estas motivaciones particulares, también pueden contribuir de manera excelente a los objetivos generales de la empresa, si sabemos gestionarlas.

Por ejemplo, una persona que trabaja en el área administrativa y “es buena” (le satisface la tarea y se le da bien) hablando por teléfono de manera asertiva, puede hacer el seguimiento de cobro de facturas pendientes con cierta facilidad, contribuyendo al aumento del “cash”. Pero si “odia” hablar por teléfono y además no es asertiva, no le obliguemos a hacer esto porque “la va a cagar” (si se me permite la expresión), o entrenémosla primero de manera profesional en esta competencia, ya que algunos directivos quieren que sus empleados aprendan en 20 minutos lo que ellos han aprendido en 20 años (o ni siquiera saben hacerlo ellos).

Otro ejemplo puede ser el de una persona que trabaja en el área de ventas, que es muy buena en atención de quejas (disfruta con ello), y puede contribuir a los objetivos de fidelización de clientes, aumentando el índice de satisfacción, y por lo tanto las ventas. Y así, un interminable etc.

Pero para ello, deberemos dejarles (a los empleados) cierta autonomía, confianza, proporcionar feedback asertivo con frecuencia, margen para el error, y apoyo social (por parte de compañeros y supervisores).

La presión constante y el miedo a perder el empleo puede aumentar la cantidad de horas de trabajo (presentismo),  pero lo hará en detrimento de la calidad.

Hasta la próxima píldora!

Fuente imágenes: 1502983.talkfusion.com, flowersanchez.blogspot.com.es

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