JEFES Y EQUIPOS EXCELENTES, ¿QUIÉN SIRVE A QUIÉN?

consultoria-tecnologica-madridSi preguntásemos ahora mismo a directivos, jefes, mandos intermedios y equipos de trabajo quién está al servicio de quién, ¿qué crees que contestarían?

Sí, me temo que la gran mayoría diría que el equipo está al servicio de su jefe directo y éste, a su vez, del suyo (no uso el término líder porque quiero hacer referencia a los diferentes escalones directivos).

Muy pocos contestarían que están al servicio de su cliente inmediato, ya sea interno o externo.

Muy probablemente el motivo sea el arrastre cultural de jerarquías muy verticales derivadas del sector militar que se extrapoló a la industria.

Cuando una empresa comienza, su estructura es plana (¡qué remedio!), pero a medida que crece se va “verticalizando”.

Si además esa “verticalización” es muy rígida o hay un “CEO embudo” por el que tiene que pasar absolutamente todo, la ralentización y el deterioro del servicio “está servido” (valga la redundancia).

Gráficamente, se vería así:

piramideobsoleta-2Bajo el prisma de este paradigma cada nivel jerárquico “está mirando” hacia arriba (esperando órdenes) excepto el máximo ejecutivo, que mira hacia abajo (no por vergüenza sino para vigilar a los demás).

Como se aprecia en el gráfico, la información es únicamente vertical descendente.

Sin embargo la comunicación del cliente (enemigo) solo es permeable hacia arriba en el escalón “más bajo” (precisamente del que recibe el producto/servicio), siendo raro que prospere a niveles más altos.

Aquí los directores, mandos intermedios y jefes de proyecto suelen padecer tortícolis y estrés por “el efecto sandwich”, al tener que estar mirando arriba y abajo soportando la presión de superiores (órdenes) y subordinados (quejas o peticiones).

Es decir, todos están al servicio de su jefe o superior.

De manera que toda la empresa “está dando el culo al cliente”, porque la figura considerada importante es el jefe (aunque quien realmente paga las nóminas, es el cliente).

Este paradigma o modelo jerárquico está caduco en la nueva era empresarial.

No es sostenible y trae muchos problemas internos, ya que la realidad actual es tan cambiante y los clientes tienen tanta información y oferta, que el comportamiento “robotizado” o “militarizado” de las personas ya no es eficaz.

Ahora necesitamos “organizaciones saludables orientadas a resultados” para que fluyan los comportamientos de colaboración, compromiso, vigor, creatividad, innovación y flexibilidad tan necesarios para adaptarse con éxito al cambio continuo del mercado, “sin corsets irracionales” de creencias rancias.

Eso sí, bajo normas y limitaciones responsables que respeten las necesidades básicas de salud (personal y financiera) de empresa y colaboradores.

Por tanto, actualmente a quién debemos servir realmente es al cliente final (como hemos dicho, el que paga las nóminas). ¿Cómo se hace?

Sirviendo a nuestro cliente directo en la organización, éste al suyo y así sucesivamente en una cadena sin fin que se retroalimenta para que el dinero llegue a los bolsillos de todos (equipos, directivos, empresa y sociedad -y administración pública-).

Si el dinero tuviera que salir solo de un bolsillo, el proyecto no tardaría en desaparecer. ¿No te parece?

Recuerdo ahora mismo una frase que me impactó durante la realización de un seminario de ventas:

El que no sirve (de servir), no sirve (de utilidad).

Para mí, el paradigma en la nueva era empresarial que está aconteciendo es más o menos así (adaptable a cualquier empresa):

piramideactualSe trata de organizaciones:

  • “Circulares” porque tienen claro que lo que dan volverá tarde o temprano.
  • “Orientadas al cliente” porque su objetivo es la satisfacción del cliente agradecido.
  • “Líderes” porque su función principal es servir (de servicio y utilidad).
  • “Clientes” porque todos reciben servicios que retribuyen tangible o intangiblemente.
  • “Saludables” porque entre sus valores medulares estratégicos está la salud financiera, humana y social.

Y cuando hablo de “servir” no me refiero a caer en el “servilismo” sino a satisfacer necesidades de nuestro cliente, siendo “duros con los objetivos y suaves con las personas”.

Para ello hay que saber diferenciar entre necesidades, deseos o caprichos y tener competencias socio-emocionales para saber comunicarlo adecuadamente y llegar a consensos favorables a la mayoría.

Si nos focalizamos en tener equipos “fuertes y saludables” (en aptitud y actitud), en lugar de grandiosos técnicos “estrella”, los clientes (market leaders) serán los que nos hagan grandes (en tamaño y prestigio) porque erigor y el bienestar (inseparables) de los colaboradores (client leaders) “conecta” empresa y mercado.

¿Cómo se consigue esto? A través de la incorporación de prácticas saludables y estilos de liderazgo emocionales, en un proceso que pasa necesariamente por ampliar la perspectiva de gestión de personas.

El modelo de gestión de personas que yo propongo a las empresas es este:

Mi propuesta

Está basado en el modelo científico, HERO, de probada validez y fiabilidad.

Puedes ver más información sobre mi propuesta aquí, aunque en breve publicaré un artículo, con mucho más detalle, en una prestigiosa revista del sector de salud laboral.

¿Y tú, a quién sirves?

Fuente imágenes: impulsotecnológico.com; elaboración propia, inspiradas en “La Paradoja” (James Hunter, 1999) Ed. Urano.

 

 

15 comentarios en “JEFES Y EQUIPOS EXCELENTES, ¿QUIÉN SIRVE A QUIÉN?

  • Es verdad, nuestro jefe directo es el cliente final, pero yo opino que el cliente es el jefe del Director Gerente e indirectamente de todos los demás. Por qué digo ésto porque quién debe conocer muy bien al cliente es nuestro Gerente, para luego transmitir a todos los departamentos las necesidades de nuestro cliente y así enfocar las tareas alineadas a las necesidades del cliente. No olvidemos que nosotros podemos ser nuestros propios clientes!!!!.

    Saludos

    • Entiendo lo que quieres transmitir, Josep.

      Aunque en las empresas de cierto tamaño es muy difícil que el gerente sea capaz de conocer bien a todos los clientes. Para eso están los responsables de cuenta, pero para ello éstos deben estar “empoderados” por sus superiores para organizar el servicio a su cliente haciendo ellos mismos de clientes dentro de su empresa. Por eso hablo de organizaciones “circulares”.

      Un saludo.

  • Sinceramente comparto lo vertido en el artículo y me atrevo a comentar que una empresa unipersonal, carece de criterio para poder obtener visiones distintas sobre un tema a debatir. Yo creo firmemente en la división de poderes.
    Gracias por permitirme expresar este comentario.
    Saludos,

    • Muchas gracias a ti, Gabriel, por dejar tu comentario. Es bienvenido.

      La división de poderes, bien entendida, es mucho más fructífera que el poder unipersonal.

      Un saludo y vuelve cuando quieras.

  • Hola, Juan Pedro.

    Comencé comentando aquí tu entrada y cuando quise darme cuenta casi estaba escribiendo otra 🙂 Así que he reblogueado la tuya en mi blog y allí me he despachado a gusto.

    Interesante espacio ese en el que la neuroeconomía y la inteligencia emocional pueden mantener fértiles diálogos.

    Un abrazo.

    • Sí, José.

      Me ha parecido muy interesante la entrada que has hecho para “despacharte a gusto”, jajaja.

      Neuroeconomía e inteligencia emocional pueden resultar muy prácticas y didácticas al mismo tiempo.

      Un abrazo.

  • Me ha encantado el artículo, llevo años de mando intermedio y la teoría que relatas se asemeja mucho a lo que siento que he aprendido a base de muchas experiencias.
    La realidad por norma general es que los conductos de comunicación de la pirámide entre rangos y departamentos en las empresas suelen o no existir directamente, o no estar bien limpios o no conducir bien la información lo que hace que casi toda se pierda por el camino.
    Creo en la pirámide invertida ya que pienso que la fuerza emana de la base y es mas fácil que la información fluya hacia abajo, hacia el pico de la pirámide con unos canales de comunicación sin miedos y libres (dentro de la disciplina y el respeto de empresa) y con una dirección dispuesta a escuchar y auto critica.
    la pirámide a nivel ventas debe ser lo mas chata posible y el conducto de información ideal que llevará la empresa al éxito es un mando intermedio comprometido con su empresa, su fuerza de ventas y finalmente y lo primero con su cliente.
    Para mi todo lo que me rodea lo trato como un cliente e intento darle el mejor servicio…

    • Muchísimas gracias por tu comentario, Eugenio. Te comprendo perfectamente porque yo también he trabajado varios años como mando intermedio. En principio iba a proponer la pirámide invertida tal como apuntas, pero se me ocurrió la visión de la organización circular que creo que va un poco más allá en el sentido de “amortiguar la verticalización” puesto que en la actual era organizacional es la única forma de avanzar con mayor robustez desde el punto de vista del mercado. Un saludo y gracias otra vez por dejar tu comentario.

  • Pregunto: quienes son los clientes de una gerencia de RR.HH? Son los colaboradores o los equipos y sus relaciones en función de los objetivos de la organización?

    • Efectivamente, Ricardo, dependerá de la estrategia corporativa y de sus objetivos. En principio, los clientes de la gerencia de RR.HH. son todas las personas de la organización, incluyendo el resto de directivos. Éstos, deben aprender a gestionar personas según las directrices de RR.HH, adaptadas a los objetivos de la empresa. No se si me he explicado correctamente. Muchas gracias por dejar tu comentario. Un saludo.

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